 |
|
 |
||
|
|
|
|
|
|
|
Как выбрать поставщика
Какие критерии используют закупщики вашей компании при выборе поставщика? Часто единственным фактором они считают цену товара. Правильно ли это? Задумывались ли вы о том, насколько объективны ваши сотрудники в своих решениях? Не работают ли они на откатах? Контролировать этот процесс можно лишь на основе четкого и понятного алгоритма, в котором нужно разобраться самостоятельно. Иначе у вас никогда не будет полной уверенности, что поставщики выбираются в интересах всей компании, а не отдельных ее представителей
См. Метод Анализа Иерархий (МАИ), применяемый при выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д. в формате .xls
Очевидно, что разные посредники могут предложить различные условия поставки. Многие закупщики считают, что цена дистрибьютора всегда выше, чем у производителя, а дилер назначает большую стоимость, чем дистрибьютор. Теоретически это так, но для вашей компании может быть совсем по-другому. Подумайте, какой оборот у производителя, дистрибьютора или дилера. А какой оборот по этому товару у вашей компании? Дистрибьюторы, закупая у производителя огромное количество товара, получают такие скидки, что могут предложить вашей компании цены даже ниже, чем производитель. Производителю невыгодно иметь дело с мелкими клиентами, поскольку объем их закупок составляет десятые или даже сотые доли процента от его продаж. Естественно, в данном случае не может быть и речи об эксклюзивном отношении к вашей компании.
ОБЩИЕ КРИТЕРИИ Итак, цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В вашей компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам, тогда у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку. Крупные фирмы чаще всего опираются на список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Но когда необходимо наладить новые связи, приходится изучать рынок. Критерии выбора поставщика приведены в соответствующей врезке.
ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ В логистике для оценки и выбора поставщиков используются преимущественно два метода: балльный метод и метод попарных сравнений. Их отличие в сложности и степени субъективности оценки. В основе балльного метода (см. таблицу 1) лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером, выбирающим поставщика.
Таблица 1. Выбор поставщика балльным методом
Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость этого фактора. Так, в нашем примере расчет по первому поставщику выглядит следующим образом: Рейтинг поставщика 1 = (1 х 0,40) + (2 х 0,05) + (3 x 0,10) + (4 x 0,10) + (5 x 0,15) + (1 x 0,20) = 2,15. Минусом данного метода является высокая степень субъективности оценки, особенно в определении весомости фактора. Этот недостаток можно в значительной степени исправить, используя метод попарных сравнений. У него существует множество модификаций, мы выделим две.
Первый вариант можно назвать «лучше-хуже». В его основе лежит система оценок «0,8» и «1,2». Если один поставщик лучше другого по оцениваемому фактору, то первый получает оценку «1,2», второй – «0,8» (см. таблицу 2). Подобным образом оценивается и весомость факторов. Основным недостатком данной модификации метода попарных сравнений является то, что система оценок не позволяет при необходимости указать, насколько один поставщик или фактор лучше или важнее в конкретной ситуации.
Таблица 2. Выбор поставщика методом попарных сравнений
Сравнение поставщика с другими делается по строкам (не по столбцам). Например, из таблицы видно, что поставщик 1 лучше по определенному критерию, чем поставщики 2 и 4, но хуже, чем поставщики 3 и 5. По диагонали матрицы смежности мы имеем оценку «1», поскольку поставщики оцениваются относительно самих себя. В результате обработки полученной матрицы мы определяем рейтинг поставщика. Однако подробнее мы остановимся на другой модификации, которая называется методом анализа иерархий (МАИ). Это более рациональная методика выбора поставщиков.
СУТЬ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ (МАИ) Этот метод получает все большее распространение в логистике, когда речь идет о выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д. При его использовании принятие решения основано на оценке обширной, далеко не всегда однозначной информации. Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (см. таблицу 3).
Таблица 3. Шкала относительной важности МАИ
Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю – его обратное значение. То есть если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т. д. В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: 1) равный; 2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; 5) абсолютный. Если требуется большая точность, между перечисленными определениями можно принять компромиссные. Естественно, понять суть метода без примера невозможно, поэтому разберем конкретную ситуацию.
ПРИМЕР МАИ Необходимо выбрать одного поставщика из четырех на основе следующих факторов: цена товара (руб.); партионность (шт.); место расположения поставщика (км); сбой поставок (кол-во); сроки поставок (мес.); транспортные расходы на всю партию (руб.). Исходные данные представлены в таблице 4.
Таблица 4. Исходное значение факторов
Примем во внимание следующие соотношения доминирующих факторов: Фактор цены товара имеет: абсолютное предпочтение перед фактором партионности; очевидное предпочтение перед фактором места расположения; предпочтение, компромиссное между существенным и очевидным, перед фактором сбоя поставок; существенное предпочтение перед фактором срока поставок; предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором транспортных расходов. Фактор места расположения поставщика имеет незначительное предпочтение перед фактором партионности. Фактор сбоя поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором партионности. Фактор срока поставок имеет существенное предпочтение перед фактором партионности. Фактор транспортных расходов имеет очевидное предпочтение перед фактором партионности. Фактор места расположения имеет существенное предпочтение перед фактором сбоя поставок. Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором места расположения. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором места расположения. Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором срока поставок. Сначала оценим весомость факторов (см. таблицу 5).
Таблица 5. Оценка весомости факторов
После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Весомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам. В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице. Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору. Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества факторов на разность количества факторов и единицы. Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки факторов. СИ зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 6.
Таблица 6. Значения случайного индекса
Например, для оценки значимости факторов показатели примут следующие значения: ПС = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48; ИС = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1; ОС = 0,1/1,24 = 0,08. Вывод: так как ОС < 0,1, то оценки не имеют значительных противоречий и могут быть приняты для дальнейших расчетов. Рассчитываем оценку поставщика по каждому фактору (см. таблицы 7, 8, 9, 10, 11, 12), используя данные таблицы 4. Это делается точно так же, как при оценке весомости факторов. То есть рассчитывается произведение значений оценки поставщиков по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество поставщиков оценивается.
Таблица 7. Сравнение поставщиков по фактору цены товара*
Таблица 8. Сравнение поставщиков по фактору партионности**
Таблица 9. Сравнение поставщиков по фактору места расположения*
Таблица 10. Сравнение поставщиков по фактору сбоя поставок**
Таблица 11. Сравнение поставщиков по фактору сроков поставок***
Таблица 12. Сравнение поставщиков по фактору транспортных расходов****
Оценка поставщика определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем поставщикам. В результате сумма оценок всех поставщиков должна быть равна единице. И также для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки поставщика в строке и в столбце по каждому поставщику. Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества поставщиков на разность количества поставщиков и единицы. Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки поставщиков. Случайный индекс зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 6. Для того чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение векторов приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести в итоговую таблицу и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма произведений весомости фактора на вектор приоритета критерия по каждому поставщику (см. таблицу 13).
Таблица 13. Расчет глобального приоритета
Таким образом, наибольший рейтинг получил поставщик 3. Как видно из итоговой таблицы, он набрал наибольшее количество баллов преимущественно из-за низкой цены товара, а фактор цены является в условии этой задачи основным. В каждом конкретном случае весомость факторов может пересматриваться, и вместе с ней будет меняться итоговый рейтинг поставщиков. Основными достоинствами данной модели являются возможность глубокой оценки и проверки ее правильности
Андрей Фишер Менеджер по логистике ГК «Континент» Статья опубликована в журнале:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||