Управлять — значит считать*

Дистрибьюторские склады, обеспечивающие снабжение аптек и мелкооптовых потребителей, работают с большим количеством клиентов. Клиенты, конечно же, стремятся к сокращению своих запасов за счет увеличения числа срочных заказов. Многие аптеки заказывают товар ежедневно или даже 2 раза в день. А это требует от складов работы в режиме частых поставок мелких партий с широким ассортиментом. Затраты при таком режиме работы резко возрастают. Поэтому особое значение приобретает проблема контроля расходов на обслуживание частых поставок мелких партий товара.

Расходы у дистрибьютора начинаются еще на этапе получения заказа. Поэтому нужно уменьшить затраты на заказ товаров, а этого можно достичь, если информация о наличии товаров у поставщиков и ценах будет получена в максимально короткий срок. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернета. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и ценах на своих «страницах». Выбрав товар, заказ можно передать по электронной почте.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие расходует, а для этого следует вести статистику по каждому виду расходов.

Нужно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь, где это возможно.

Стремясь сократить затраты, предприятия часто совершают следующие ошибки:

• уделяя внимание очевидным затратам, упускают из виду существенные затраты, скрытые в статье «прочие расходы»

• экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала не только подрывает престиж фирмы, но и влияет на обслуживание, что неминуемо приводит к потере клиентов

• следствием политики «выжимания соков» из сотрудников и даже партнеров является ухудшение отношений с ними

• чрезмерное снижение затрат на важных участках (например, сокращение расходов на оплату труда) может привести к потере ключевых сотрудников

• непонимание механизма взаимозависимости затрат — иногда общего снижения расходов можно добиться, увеличив их на отдельный вид деятельности (например, высвобождение «замороженных» в запасах средств после приобретения программного продукта или приглашения на работу специалиста по управлению товарными запасами).

Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если снизить затраты на расходные материалы, то быстрее будет выходить из строя оборудование, а это повлияет на сроки его замены. Сокращение транспортных издержек часто приводит к увеличению затрат в других звеньях системы распределения.

Взаимосвязь между расходами часто не прослеживается из-за особенностей организационных структур предприятий и распыления ответственности за контроль затрат. Менеджер склада сокращает складские расходы и издержки на содержание товарных запасов; менеджер экспедиторского отдела минимизирует транспортные издержки; менеджер по закупкам озабочен затратами на заказы, менеджер по продажам готов по любой цене достать товар, которого не оказалось в наличии, чтобы выполнить заказ постоянного клиента.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой. Конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и принять меры по их экономии.

Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров. Эти инвестиции — основная часть затрат на содержание товарных запасов. Кроме того, необходимы расходы на заказ новых партий товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и т.п.

Использование новых технологий управления распределением и движением товаров позволяет значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделать эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование и хранение запасов включают:

• расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы

• расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов

• издержки на проведение инвентаризаций

• процентные ставки за банковский кредит и т.п.

• издержки хранения

• стоимость (оценка) рисков (риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и иных последствий страховых случаев; стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Расходы на закупку:

• выбор и оценка поставщиков

• почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам

• оплата тарифов и сборов перевозчиков при доставке товаров на склад

• недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли

• сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, экспедиторское обслуживание и другие услуги

• затраты на содержание собственного транспорта.

Затраты по хранению включают:

• расходы на содержание складов

• затраты на оплату труда складского персонала

• недостачу продукции в пределах норм естественной убыли

• административно-управленческие расходы.

Для того чтобы эффективно управлять затратами, необходимо знать не только количественные показатели (уровень затрат), но и качественные (например, доля той или иной группы затрат, уровень затрат на одного сотрудника, на одного клиента, на одну единицу товара и т.п.). Зная эти показатели, можно сравнивать деятельность разных регионов, филиалов, групп клиентов и т.п.

КАК СНИЗИТЬ РИСК ОБРАЗОВАНИЯ НЕЛИКВИДОВ?

Когда мы работаем «под заказ», риск неликвидной продукции отсутствует. Если же мы закупаем товар для пополнения складских запасов, возникают различные риски (кражи, пожара и т.п.). Но один из основных рисков содержания запасов состоит в опасности образования неликвидов — нереализуемых запасов товаров.

Причины образования неликвидов:

• снижение спроса в связи с появлением конкуренции (возможно снижение объемов продаж вашей группе клиентов, вызванное появлением непосредственного конкурента, либо снижение спроса на этот вид продукции на рынке в результате появления аналогичного товара);

• снижение спроса в связи с ликвидацией потребителя (проанализируйте текучесть ваших клиентов, их доли, тогда можно будет сделать вывод о риске ухода (перехода) вашего клиента к конкуренту);

• ошибочные закупки излишнего количества товара (бывает трудно «угадать», особенно если этот процесс полностью зависит от человеческого фактора);

• ошибочные закупки устаревших товаров (каждый товар имеет свой «жизненный цикл», и провизору по закупкам не следует опираться исключительно на предыдущий опыт — это может привести к образованию неликвидов);

• другие причины, связанные со складской деятельностью (порча товаров из-за повреждений, повышенной влажности; брак, не замененный поставщиком по рекламациям; оприходование по ошибке; пересортица в поставках; потери на складе из-за небрежности в указании адресов, обнаруженные при инвентаризации).

На первый взгляд подобные случаи нечасты. Однако, если в номенклатуре склада более сотни наименований товаров, неликвиды возникают и увеличиваются быстро.

Возможны следующие рекомендации:

• ежемесячно проверяйте перечень товаров, которые не пользовались спросом в течение определенного периода (период устанавливается руководителем в зависимости от задач предприятия)

• ведите статистику поквартальной реализации каждого товара в штуках, чтобы отслеживать колебания спроса и анализировать их причины (скорость продаж)

• в договорах с поставщиками добивайтесь права возврата ошибочно заказанных товаров, удовлетворения рекламаций по количеству и качеству.

Только тщательный учет и хорошая организация управления запасами избавят от образования неликвидов. Проблема образования неликвидов неразрывно связана с проблемой создания системы управления товарными запасами на предприятии. Без эффективной системы управления товарными запасами борьба с неликвидами будет напоминать «стрельбу по воробьям».

Для эффективного управления необходимо систематическое ведение учета.

Примерная информация для управления:

• ежемесячный учет товаров, не пользовавшихся спросом более 1–2 месяцев (критерий устанавливается руководством); это необходимо для принятия мер по ускорению реализации, т.е. высвобождению «замороженных» в товарах средств

• еженедельный или ежедневный учет товаров, уровень запасов которых менее установленного минимума — это нужно для своевременного размещения заказов

• ежеквартальные расчеты оборачиваемости по каждому наименованию — это необходимо для принятия мер по оптимизации сроков и объемов заказов новых партий

• ежемесячный учет товаров, переданных на реализацию и находящихся у посредников сверх установленных сроков — это нужно для решения вопроса о продлении срока реализации или возврата

• ежеквартальные предложения по списанию испорченных, утерянных, похищенных и неликвидных товаров.

Допустимым объемом неликвидов по стоимости считают не более 5%, иначе расходы на содержание, налоги на имущество, обесценение денег и т.д. «съедают» прибыль без всякой надежды на компенсацию — неликвиды не просто лежат, они дорожают, занимают место на складе.

К сожалению, в большинстве предприятий работа по ликвидации «мертвых» запасов ведется бессистемно, от случая к случаю. Желательно в компьютерных базах данных предусмотреть параметры для быстрой обработки такой номенклатуры в разных аспектах (по количеству упаковок, по стоимости) в целях ускорения принятия мер по избавлению от нее. Выявить такую номенклатуру при помощи компьютера несложно — достаточно включить в программу алгоритм:

• к неликвидам относить остатки товаров, не пользующихся спросом, например, последние 6 месяцев (период устанавливает руководитель: не секрет, что на некоторых фирмах товар лежит более года);

• к излишним запасам относить товары, имеющие спрос, но остатки которых превышают, например, 3-месячную потребность (период также устанавливает руководитель: для предприятия, имеющего на складе 2–3-недельный остаток, возможны другие показатели).

Основной метод борьбы с неликвидами — построение системы учета и управления товарными запасами. Иначе говоря, не создавать их.

Внедрение принципов логистики на предприятии требует значительных изменений не только в торговой политике, но и в «способе мышления» компании, поскольку логистика предполагает интеграцию всех подразделений и всех аспектов деятельности предприятия.

В большинстве фирм существует так называемый менталитет отделов, когда ответственность за выполнение логистических функций разделена между несколькими функциональными подразделениями — отделами маркетинга, сбыта, закупок, финансовым отделом. Очень часто руководители отделов стараются оптимизировать работу своих подчиненных, не координируя усилия с другими подразделениями, т.е. не увязывая свои действия с общей целью фирмы. К тому же в таких компаниях логистическое мышление и действия никак не стимулируются, поскольку нет организационных форм, отвечающих за логистику.

Целью интегрированного управления логистикой внутри предприятия является согласование всех решений по сбыту для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов при наименьших издержках.

 

Виктория Кидонь

Аналитический отдел
«Еженедельника АПТЕКА»

 

СКЛАД ЗАКОНОВ