10 главных ошибок в управлении цепочкой поставок

 

Никто не отрицает экономический эффект от управления цепочками поставок – об том уже написаны целые тома литературы, в которой объясняется, как правильно управлять поставками. Однако далеко не все инициативы по оптимизации цепочек поставок заканчиваются удачно и приносят ожидаемые результаты.

Иногда ответ на вопрос: почему все проходит не так, как задумывалась, заключается в том, что в некоторых случаях планы оптимизации разрабатывают люди, не имеющие достаточной квалификации. Или отношение к таким инициативам со стороны руководства не дает полностью ощутить эффект от оптимизации. Например, в тех компаниях, где я работала, руководители зачастую относились к проектам оптимизации цепочек поставок как к еще одной акции ИТ-департамента, поэтому не воспринимали их всерьез. То, что я называю «системой оптимизацией цепочек поставок» (СОЦП) должно затрагивать все бизнес-процессы компании, вызывать интерес руководства и быть ориентировано на партнеров и клиентов компании.

Проведя исследование нескольких компаний, я пришла к выводу, что многие допускают стандартные ошибки, пытаясь оптимизировать цепочки поставок. Если их исправить – процесс начнет протекать должным образом. В данной статье я привожу некоторые из этих ошибок, основываясь на длительном опыте работы в области логистики, исходя из собственных наблюдений и мнения экспертов. Применяя свои выводы на практике, я добилась значительных результатов: за 3 года компания, в которой я сейчас работаю, продемонстрировала хорошую тенденцию к росту, сумела увеличить оборачиваемость товаров с 1,8 до 3,61, высвободив миллионы долларов, которые были направлены на развитие бизнеса.

 

10 ошибок

1. Линейное видение цепочки поставок.

2. Желание получить результаты без существенных изменений в бизнес-процессах

3. Упование на то, что вертикальная интеграция решит все проблемы

4. Неумение сбалансировать спрос и предложение.

5. Понимание оптимизации как простого внедрения технологии

6. Стремление видеть процессы в «реально времени» любой ценой.

7. Узкая концентрация на одном процессе

8. Неумение воспользоваться опытом и знаниями сотрудников

9. Неумение отличить глобализацию от международной торговли.

10. Уверенность, что оптимизация цепочек поставок – плевое дело.

 

Ошибка №1: Линейное видение цепочки поставок

Не стоит думать, что цепочка поставок – это цепь, где каждое звено связано с предшествующим линейной связью, но никак не связано с остальными. Не воспринимайте термин «цепочка» буквально. Отношение к цепочке поставок как к нескольким прямолинейно увязанным функциям, может, когда-то и работало. Но не сейчас.  Воспринимая цепочку поставок как соединение планирования, логистики и закупок, можно ожидать каких-то результатов только в том случае, если ваша компания находится на начальной стадии своего развития. Если же бизнес более зрелый, такой подход ошибочен. Кроме того, усиление конкуренции и нестабильность рынка требует пересмотра подходов к менеджменту, в том числе подходов к цепочкам поставок. Вместо того, чтобы смотреть а них как на набор функций, следует сосредоточиться на процессах. На первый взгляд, это небольшое изменение «угла зрения», однако оно приносит удивительные результаты. Кроме того, это не так просто, как кажется. Применение процессного подхода требует усилий всего менеджмента организации. Смотреть на цепочки поставок как на систему процессов – значит смотреть на бизнес извне, а не только изнутри. Это значит замечать все процессы: взаимодействия между компанией и клиентами, между компанией и ее партнерами, и все процессы внутри организации. Такой подход требует недюжинных талантов менеджмента и умения выстраивать партнерские отношения с контрагентами компании.

 

Рис.1

 

Целостный подход к цепочке поставок предполагает учет не только внутренних факторов и бизнес-процессов, но и внешних – пожелания клиентов, результаты маркетинговых исследований и т.д. «Увязывая» в цепочке поставок как внешние, так и внутренние факторы, можно создать необходимые «перемычки» между разобщенными функциями отдельных подразделений и, таким образом, реализовать процессный подход в рамках СОЦП - система оптимизации цепочки поставок.

Мы опробовали этот метод на практике. Обычно мы поощряли завод производить большие объемы товара, чем это было необходимо, чтобы снизить себестоимость  единицы продукции. В результате, нам приходилось держать неоправданно большие запасы на складе и инвестировать в строительство все новых и новых складов. Наши менеджеры старались применить стратегию «производства точно в срок»  (just-in-time production), однако менеджеры завода выступили против этой схемы.  Мы бы так и не смогли договориться, если бы не СОЦП, охватившая все наши бизнес-процессы. Только после того, как мы внедрили систему управления цепочками поставок, мы на опыте поняли, насколько эффективно экономное использование оборотного капитала, ведущее к снижению себестоимости сырья и готовых изделий.

Сейчас поднимается волна внедрения СОЦП, инициированная ритейлерами: они стремятся оптимизировать цепочки поставок за счет более эффективного использования логистических каналов и складов. Для ритейлеров – это способ повысить маржу, которая в этой сфере бизнеса чрезвычайно низка.

Ошибка №2

Странные все-таки люди – те, которые стремятся получить результаты, ничего не меняя. Стремление к комфорту, привычности – это понятно, но не стоит рассчитывать, что от привычных действий появятся непривычно великолепные результаты. Когда все идет своим чередом, небольшие изменения, конечно, случаются, но они не носят прорывного характера, не позволяют вырваться вперед, оставив позади всех конкурентов

В нашем случае, мы не смогли бы добиться тех потрясающих результатов, о которых я уже упоминала, если бы не перешли полностью от централизованной системы выпуска деталей независимо от спроса со стороны клиентов к децентрализованной системе выпуска согласно данным о спросе, поступающим из торговых точек. Это был переворот в стратеги: мы сменили «доллароцентричный» подход на прогнозирование, основывающееся на запросах покупателей. Благодаря этому, мы увеличили вдвое оборачиваемость товара и на 10% улучшили сервис для ключевых клиентов.

Кроме того, существует довольно распространенная ошибка – многие считают, что, изменяя один бизнес-процесс, они автоматически улучшают все остальные. Это не так. Например, компания, улучшающая внутренние бизнес-процессы, не обязательно улучшает и сервис для клиентов. Этого можно достичь, только рассматривая бизнес-процессы в единой системе и предпринимая действия, направленные на получение целостного результата. Например, оптимизация пополнений может быть рассмотрена и с точки зрения внутренних бизнес-процессов, и с точки зрения клиента. Не все действия, направленные на оптимизацию пополнений обязательно приведут к повышению удовлетворенности клиентов – а только те, что учитывают его потребности. Здесь важен фокус. Прогнозирование, нацеленное на минимизацию ошибок при приемке – не то же самое, что использование данных торговых точек при построении прогноза с целью улучшить всю цепь поставок.

 

Рис.2

 

Несколько лет назад я разговаривала на тему оптимизации товарооборота на складе с представителем довольно крупной компании, работающей на рынке FMCG.  Он, также как и я, обнаружил любопытную вещь: компании, которые вносили лишь незначительные изменения в свои стратегии вывода товара на рынок, получили слабый эффект при изменении кривой Парето (см.рис 2) и начали потихоньку отставать от своих конкурентов.   Классический пример – «Compaq» и «Dell». «Compaq» мог бы оптимизировать свои логистические цепочки, однако эффект от этого был бы значительно слабее, поскольку вся бизнес-модель компании несколько устарела.  «Dell», напротив, сначала изменила бизнес-модель, начав работать «под заказ», а лишь затем оптимизировала цепочки поставок. Результаты оказались намного превосходящими результаты «Compaq».

Ошибка №3: Неправильное понимание контроля

Я только что прочла знаменитую книгу «The Game Makers», в которой описана история братьев Паркеров – производителей настольных игр. Сфера массового производства описана в этой книге просто прекрасно. Особенно подчеркивается тот факт, что в промежуток с 1920- по 1930 г. многие производители товаров массового потребления,  активно использовали семейные связи и не пускали «чужаков», стремясь усилить контроль над бизнесом. Почему-то сходная установка продолжает бытовать и по сей день: многим кажется, что, отдав на аутсорсинг непрофильные функции компании, можно потерять контроль над ситуацией. Однако современная экономика требует обратного: сфокусироваться на профильной деятельности, делать что-то, что получается лучше всего, и что не могут повторить конкуренты, а остальное – отдавать внешним подрядчикам. Для этого заключаются соглашения со стратегическими партнерами.

 

Рис.3

 

На рисунке 3 показано, что цепочка ценностей может быть значительно оптимизирована за счет заключения партнерских соглашений. Не все копании на это способны, однако наиболее удачный пример -  «Cisco Systems»— лидер в сфере управления распределенными цепочками поставок. Компания сохраняет стратегический контроль, при этом непрофильные функции не отнимают время у топ-менеджмента.

В Scotts мы пришли к выводу, что нам выгодно самим заниматься процессами, которые создают добавочную ценность для клиентов, а остальные процессы «отдавать» стратегическим партнерам. Таким образом, мы смогли сделать клиентоориентированный бизнес – поскольку процессами, связанными с клиентской перспективой, мы по большей части и занимаемся, инвестируем в них средства и проводим оптимизацию.

Я убеждена, что в будущем успех будет завесить от умения менеджмента компании заключить наиболее выгодный стратегический альянс.

Ошибка №4: Неумение синхронизировать кривые спроса и предложения

Несколько лет назад Nike переживал трудный период: в основном, это было связано с неумением синхронизировать данные о спросе и предложении на рыке спортивной обуви. Отсутствие сводных отчетов по спросу и предложению сводило на нет все усилия финансовых менеджеров по составлению прогнозов продаж, и все усилия логистиков по оптимизации работы склада. Данные по спросу и предложению поступали в различные места и использовались в различных целях – в этом-то и заключалась проблема.

Технологические новинки в значительной степени помогают ее решить уже сегодня. Лидеры рынка давно используют инструменты, позволяющие быстро и точно составлять сводные отчеты по спросу и предложению, анализировать данные, поступающие из торговых точек, со склада и из распределительных центров. Современные технологии позволяют эффективно использовать любую информацию – в том числе, данные о клиентах, их пожеланиях, потребностях, предпочтениях.

В Scotts мы активно используем современные достижения компаний-производителей ПО. Мы аккумулируем всю информацию, поступающую из центров продаж, и распределено храним ее – так, чтобы ею можно было воспользоваться в любой момент. Данные о клиентах используются при построении прогнозов продаж, при формировании бюджета, и при составлении финансового отчета. Это позволяет нам практически не делать неверных шагов.  

Ошибка № 5:  Технология – это панацея

В 6 случаях из 10 проект по оптимизации логистических цепочек требует ИТ-решения. Однако хитрость состоит в том, что внедрение технологии – хоть и обязательный, но не единственный шаг, который нужно сделать на пути к повышению эффективности бизнеса. Те, кто считают, что внедрением технологии можно ограничиться – глубоко заблуждаются.  На самом деле, очень просто увлечься проектом по внедрению и забыть об истинных целях, которые подвигли Вас затеять этот проект.

 

Оптимальный вариант – поддержать изменение бизнес-процессов внедрением технологии, вести эти проекты параллельно (ну или, во всяком случае, не забывать ни об одном из них). Только в этом случае технологии смогут улучшить вашу стратегию и повысить эффективность бизнеса. 

Сумантра Сенгупта

Supply Chain Management Review, август 2004

КОРУС Консалтинг

 

СКЛАД ЗАКОНОВ