СКЛАД ЗАКОНОВ

    

СКЛАД ЗАКОНОВ. Главная тема
16+

Юридические услуги и консультации в области логистики

Правила перевозок грузов автомобильным транспортом

Перевозка опасных грузов авиатранспортом

 

Реклама на сайте                   

 

 

Управление транспортно-экспедиторской компанией

 

Сегодня стало модным писать об управлении бизнесом вообще, и конкретными его отраслями, в частности. Автору, человеку с двадцатилетним практическим опытом работы в транспорте и транспортной экспедиции гораздо ближе, и понятнее, своя отрасль, поэтому говорить будем О специфике создания и управления российской транспортно-экспедиторской компанией.

 

Анализ уже выполненных в этой области работ показывает, что управление, чем ни будь, стало очень модной и популярной темой. Авторы много и охотно пишут об управлении транспортно-логистическим бизнесом[1], управлении отдельными видами транспорта и транспортными компаниями[2]. Активно управляют логистикой[3], логистическими цепями поставок[4], грузовыми перевозками в транспортных системах[5], не забывают про управление товарными и финансовыми потоками.[6]

Пишется и публикуется очень много, но мы не ставим своей целью оценивать эти работы. Задача у нас совершенно иная, попробовать понять, как создается российская (!) транспортно-экспедиторская компания и как грамотно организовать управление этой самой компанией. Увы, но работ посвященных управлению отечественной транспортно-экспедиторской компанией (не бизнесом!) пока не встречалось. Почему?

Писать об управлении разными видами бизнеса довольно легко, ибо есть большое количество иностранных наработок на эту тему, проанализировал, добавил отечественной специфики и все.

Написать можно, например, и так:

- Рассмотрение факторов, влияющих на интенсивность конкуренции на рынке Азиатско-Европейских перевозок, предложено выполнять на базе модели пяти сил конкуренции М. Портера адаптированной с учетом особенностей исследуемого рынка. Предлагается дополнительно учитывать влияние на интенсивность конкуренции таких факторов как государственное и международное регулирование./1/

Здесь так же можно нарисовать красивую схему, в строгом соответствии с канонами управленческой теории. Получается вроде как все правильно: и классика помянули добрым словом, и наукоподобно получилось, и схема качественная, и отечественную специфику добавили – факторы государственного и международного регулирования, при чем совершенно не важно, что смысл и содержание этих самых факторов так и остались не раскрытыми.

С транспортными компаниями также все достаточно понятно. Опять-таки можно использовать обширнейший зарубежный опыт. А отечественную железнодорожную отрасль оптимизируют, «логистизируют» и увеличивают ее эффективность, по частям и в целом, наверное, последние лет пятьдесят. Все это есть, и есть в довольно большом объеме и приличном качестве (далеко не всегда, правда – прим. авт.), но вот достойной методологии и анализа практики управления отечественной транспортно-экспедиторской компанией пока не существует.

Для того, что бы попробовать понять суть проблемы необходимо разобраться в специфике отрасли. Начнем с того, что рынок транспортной экспедиции очень мало похож на иные рынки услуг. С одной стороны мы имеем дело с классическим представителем рынка посреднических услуг, ибо экспедиторы это, обычно нейтральные, профессиональные посредники на рынке транспортных услуг. Кстати, для пользователей, транспортно-экспедиторские услуги это аутсорсинг в чистом виде. Многие пользователи этих услуг даже и не догадываются о том, что «просто поручая» экспедитору организовать отправку своего груза, они отдают эту важную для себя функцию на аутсорсинг профессиональному посреднику, который, в итоге, и станет для пользователя единой точкой доступа ко всей мировой транспортной системе. Ибо сегодня транспортно-экспедиторские услуги настолько тесно переплелись и срослись с услугами транспортными (а это уже не посредничество!), что ни потребители этих услуг, ни государственные контролирующие органы не могут заметить разницы.

Справедливость первой половины тезиса подтверждает двадцатилетний опыт практической работы автора в этом самом транспортно-экспедиторском бизнесе, а для того, что бы убедиться в справедливости второй половины, там, где говорится про государственные органы, достаточно очень внимательно изучить действующее таможенное и налоговое законодательство России. /2,3/

Далее, стоит упомянуть о размерах транспортно-экспедиторских предприятий. С точки зрения классической науки об управлении предприятия с численностью сотрудников в 10-15 человек, не малые, а микроскопические. А в российской транспортной экспедиции мы считаем такие компании средними(!), до 50 – большими, а до ста – крупными. Компании с большим числом работников – гиганты отрасли, но их – считанные единицы. Такова специфика отрасли. Мелкие и средние транспортно-экспедиторские компании доминируют на российском рынке и составляют, по нашим оценкам, не менее 85% от общего числа участников этого самого рынка.

Еще одна специфическая деталь это возникновение транспортно-экспедиторских компаний. Подавляющее большинство экспедиторских компаний возникло не классическим путем, когда будущие учредители генерировали некую бизнес-идею, реализацию, которой, обычно, начинали с чистого листа. Нет, экспедиторы делятся почкованием. Попробуем, с примерами в руках, пояснить этот тезис.

В условиях практически полной не материальности экспедиторского бизнеса, когда основным, а часто единственным, материальным активом являются стол и компьютер, абсолютно стандартной ситуацией является уход из уже существующей компании 1-2 менеджеров среднего или верхнего звена, что называется «на собственные хлеба». При этом ушедшие всегда прихватывают с собой 2-3 клиентов и с этим багажом начинают самостоятельную жизнь, организуя очередную микроскопическую компанию. Которая, в свою очередь, через год-два взрастит собственную поросль молодых и энергичных менеджеров, которые в точности повторят этот же путь.

Практика ведения отечественного транспортно-экспедиторского бизнеса говорит о том, что все прекрасно знают о неминуемом возникновении таких ситуаций, их можно предвидеть, но сделать ничего нельзя, ибо возможности предотвратить почкование фактически не существует. С одной стороны в сердцах наших героев неискоренимы дух свободы и тяга к самостоятельности, с другой присутствует специфическая «совковая» ментальность, когда клиент-заказчик предпочитает иметь дело не с крупной, хорошо известной на рынке транспортно-экспедиторской фирмой, а с ее конкретными менеджерами. Ушел этот менеджер и увел за собой клиента, поэтому некоторые компании становятся «донорами почки» по три, четыре, пять раз. Крупные конторы мельчают, мелкие дробятся на атомы.

Хотя есть и иная точка зрения, например Т.Гришанина из компании Eximp Logistic /4/ считает такой подход абсолютно нормальным и заслуживающим уважения. Не будем спорить, но логика получается странная: увод за собой части бизнеса из компании – работодателя Т.Гришанина предлагает почитать чуть ли не как подвиг менеджера. В тоже время как во многих странах Европы, а также в США и Японии такие действия приравниваются к хищению активов компании и преследуются по закону. Скорее всего, сами заказчики просто не пойдут за таким менеджером. Разумеется, там известны случаи раздела бизнеса между собственниками, но это совершенно иная история.

Сколько точно в России экспедиторских компаний и вольных диспетчеров точно не знает никто. Объемы выполняемой ими работы и, уж тем более, финансовые результаты, также великая тайна. О массовых финансовых нарушения говорить не будем, просто констатируем тот факт, что в транспортно-экспедиторском бизнесе крутится огромное количество неучтенных наличных денег.

Ответ на большинство вопросов кроется в одном - транспортно-экспедиторская деятельность в России не лицензируема, а, следовательно, никем и не как не контролируется. Такой «государственный» подход становится благодатной почвой для самых разных нарушений: от банального неисполнения своих обязательств до наглого хищения, вверенного экспедитору груза. Вот в таких ситуациях вдруг, совершенно «неожиданно», становится понятна принципиальная разница между крупной и известной на рынке компанией и свежеиспеченным экспедитором или «опытным диспетчером» на домашнем телефоне, но, увы, такое понимание приходит слишком поздно и часто обходится клиенту весьма дорого.

Кстати, профессиональная ответственность застрахована едва ли у 10% экспедиторских компаний, в подавляющем большинстве это крупные и средние фирмы, давно работающие на рынке и обладающие достаточно большим профессиональным и житейским опытом, это те фирмы, что очень сильно дорожат своим именем и профессиональной репутацией на рынке.

Если уж зашел разговор о количестве транспортно-экспедиторских компаний в России, то мы можем смело утверждать, что точных цифр не знает никто, самые разные источники, оценивая (Здесь и далее выделено автором. А.Г.) количество таких фирм, дают огромный разброс от 2-х до 4-х и более тысяч. Из этой армии членами Ассоциации экспедиторов России (АЭР) являются чуть более двухсот наиболее крупных и известных компаний, которые контролируют, по мнению руководства АЭР, более 70% рынка транспортно-экспедиторских услуг в России. /5/ Иными словами не более 7-10% транспортно-экспедиторских компаний являются членами своего профессионального сообщества.

Процесс почкования не остановим, расходятся партнеры, а закадычные друзья становятся заклятыми врагами. Философской основой для создания такого бизнеса становится неистребимое желание стать хозяином собственной фирмы, желание подчиненное сиюминутному, мелкособственническому интересу. Потребность урвать свой собственный кусок, сейчас и срочно, нуждается в немедленном удовлетворении.

Достаточно долгий опыт работы в сфере транспортной экспедиции позволяет автору со всей ответственностью заявить, что такие компании, в своем абсолютном и подавляющем большинстве, имеют всего три варианта развития:

- Они живут, и часто очень долго (применительно к России это 5 и более лет), но активного развития таких фирм обычно не происходит, ибо мешает очередной период почкования, все «излишне» наработанное уносится с собой новыми собственниками в новую же компанию.

- Они активно участвуют в классическом процессе слияний и поглощений, правда всегда во второй его части, выступая в качестве субъекта поглощения, ибо мелкособственническая философия не дает возможности владельцам крохотных, но самостоятельных компаний, договориться о создании единой и более мощной структуры. Генеральный директор у вновь создаваемой компании всегда один, власть отдавать страшно не хочется, а поделить не получается.

- Они тихо, незаметно и бесславно умирают.

Итак, мы имеем маленькую, человек на 10-15, обычно бедную, практически без собственных оборотных средств, но очень амбициозную компанию, с гипертрофированным чувством независимости. Генеральный директор – он же основной, а часто и единственный акционер компании. Средний возраст российской транспортно-экспедиторской компании редко превышает 4-6 лет. Есть «долгожители», им лет по десять и более, но подавляющее большинство – «молодежь», с минимальным жизненным и профессиональным опытом, и практически с нулевой деловой репутацией. Работает такая компания в условиях жесточайшей, и далеко не всегда корректной и честной конкурентной борьбы. С одной стороны экспедиторская компания вынуждена бороться с себе подобными субъектами рынка, а с другой с фактическими перевозчиками различных видов транспорта.

В отличие от потребителей услуг транспортной экспедиции и органов государственного контроля фактические перевозчики прекрасно знают роль и место транспортно-экспедиторских компаний, и по мере сил и возможностей с ними борются.[7] При этом, прекрасно понимая, что сами они фактически не в состоянии отказаться от услуг экспедиторов, выступающих в качестве консолидаторов разрозненных грузопотоков.

Аналитик издания The Container Shipping Manager Кейси Ситон (Casey Seaton) считает, что до 70% грузов на суда–контейнеровозы, при международных перевозках, и до 75% грузов на железные дороги США и Канады привлекаются к перевозкам с помощью экспедиторов и операторов флота не владеющих собственным тоннажем (NVOCC). /6/ Кроме того, сами перевозчики или их дочерние логистические структуры часто оказываются не готовы предложить клиенту столь широкий набор сопутствующих услуг, как это делают нейтральные экспедиторы. В то же самое время, в эффективной деятельности транспортных посредников по всему миру заинтересованы не только участники внешнеэкономической деятельности – экспортеры и импортеры товаров, но и представители транспортной сферы, вовлекаемые во внешнюю торговлю транспортными услугами. /7/

Таким образом, ситуация на рынке транспортной экспедиции стала более или менее понятной, с рождением, т.е. с созданием транспортно-экспедиторской компании мы разобрались, однако вопрос о том КАК управлять транспортно-экспедиторской компанией остается открытым. На первый взгляд становится довольно очевидным, что классическая наука об управлении предприятием не умеет работать с такой «мелочью», принципы корпоративного управления тут не применимы. Или это не так?

Анализ построения организационных структур предприятий транспортно-экспедиторского бизнеса убеждает в том, что практически все компании построены по дивизиональному принципу. Поэтому попробуем поискать ответ у классика управленческой теории – Генри Минцберга. /8/ Правда Г. Минцберг отдает предпочтение в дивизионализации крупным и «зрелым» компаниям. Они уже выросли до таких размеров, что иная форма существования для них просто не мыслима в силу действия защитного инстинкта. Необходимо уменьшить существующие риски.

Вот здесь мы и наблюдаем основное отличие от классической теории. По Г. Минцбергу: дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам, у нас же все виды деятельности, а соответственно и риски, сосредоточены на одном рынке - рынке транспортно – экспедиторских услуг. Внутри экспедиторской компании существует четкое разделение труда – руководитель чаще всего занимается «решением проблем» с различного рода государственными инстанциями и конкурентами, а также всевозможным администрированием, фирма хоть и маленькая, но разных официальных бумаг вынуждена плодить целую кучу. Ничего не поделаешь, таковы правила ведения бизнеса в нашей стране.

Иными словами, директор вынужден отказаться от работы с клиентами, той работы, которую лучше всего знал и больше всего любил, т.е. директор вынужденно из технаря - профессионала переквалифицируется в управленца. Весьма редко из хороших логистов получаются хорошие управленцы, поэтому часто, по прошествии весьма незначительного промежутка времени, компания начинает испытывать весьма серьезные трудности во взаимоотношениях с различного рода контролирующими органами. Чаще всего это налоговая инспекция и всевозможные обязательные фонды.

В такой ситуации, чтобы не отвлекаться «по пустякам», старую компанию просто «выбрасывают» и регистрируют новую, иногда с похожим, а иногда и нет, названием, ибо это не имеет никакого принципиального значения. После чего производственная деятельность начинается снова, с теми же самыми ошибками и вполне справедливым ожиданием аналогичных проблем в ближайшие 2-3 года. Произошел ныне модный ребрендинг, правда, в крайне малобюджетном варианте.

Но вернемся к нашей компании, заместитель директора параллельно с вышеописанным процессом начинает большую часть времени сосредотачивать на поиске заказов, ибо с клиентами теперь работает он. Таким образом, зам постепенно замыкает на себя все основные функции по управлению «зарабатыванием» денег для предприятия. Одновременно начинается неизбежный рост: сначала осознания замом собственной важности, а затем уже и незаменимости, но об этом несколько далее. В это самое время остальные сотрудники заняты технической отработкой поступивших заказов, т.е. подготовкой для заказчика готового продукта - ставок на перевозку и технических условий на осуществление перевозки.

Несмотря на кажущуюся сложность, все операции внутри подразделения подчиняются весьма четкому и жесткому алгоритму: получение запроса – расчет ставки – формирование пакета требований – выдача заказчику. При этом расчет ставки и пакет технических условий на перевозку компьютерная система формирует сама, работнику требуется только четко ввести исходные данные с запроса клиента. Квалифицированный сотрудник тратит не более одного часа от момента получения стандартного запроса до выдачи заказчику готового результата. Правда решение более сложной, не стандартной задачи может занять много больше времени, от суток и более. Таким образом, вся основная деятельность подразделения укладывается в понятие механистической бюрократии. Дивизиональная форма построения всей компании полностью срастается с механистической бюрократией, и они отлично дополняют друг друга.

Получается, что вне зависимости от того хочет директор этого или нет, но условия ведения бизнеса заставляют его строить компанию с организационной структурой подобной дивизиональной. Только с еще более узкой специализацией – исключительно транспортно-экспедиторские услуги, при этом сами дивизиончики получаются ну очень миниатюрные, по 1-3 человека. Однако таким вот путем создается структура полностью ориентированная на клиента. Здесь необходимо отметить, что подавляющее число руководителей транспортно-экспедиционных фирм всю эту «сложную» работу проделывают абсолютно на подсознательном уровне, ибо теорией управления предприятием не владеют, а часто ничего вообще не слышали о такой науке.

Для того, что бы соблюсти интересы наиболее крупных заказчиков руководитель закрепляет ряд своих специалистов персонально за каждым из них, и закрепленный сотрудник начинает постоянно «вести» клиента. Таким образом, директор вынужденно диверсифицировал часть бизнеса, базируясь исключительно на требованиях конкретных клиентов. Объемы обычно начинают расти, директор-владелец ищет новых сотрудников для того, что бы создать из них дублеров – помощников для тех специалистов, что всего три-четыре месяца назад были закреплены им за основными клиентами.

Проходит максимум год – два и набравшийся опыта специалист, а часто и «верный» зам, сначала начинают считать, что руководство их недооценивает и не понимает, а затем встают и вместе с клиентами, которых они все эти годы очень тщательно вели, уходят. Куда? Создавать свою собственную экспедиторскую конторку, с точно таким же дивизиональным принципом внутреннего устройства. Для того, что бы через год или два (если компания выживет на рынке) испытать все то же самое, но уже на своей собственной шкуре, правда, теперь уже занимая кресло генерального директора. Правы были большевики, когда утверждали, что история развивается по спирали. Однако такова специфика отечественного транспортно-экспедиторского бизнеса.

Кстати, замечено, что дивизиональная форма отличается наиболее узким диапазоном функционирования, она сливается с механистической бюрократией. Но в тоже время такая структура весьма гибка и способна наилучшим образом приспособиться к требованиям рынка. При необходимости эту структуру легко дезинтегрировать, т.е. разделить на отдельные самостоятельные организации, что может оказаться очень полезным в условиях, когда правила игры, устанавливаемые государством, вдруг резко и неожиданно изменятся. Иногда бывает, что удобнее, и спокойнее, иметь много мелких, формально самостоятельных компаний, чем одну очень мощную и тем самым сильно уязвимую корпорацию. Таким образом, дивизионализация стимулирует не только развитие крупных компаний, но еще и рост числа небольших организаций.

Именно это положение абсолютно верно для всех крупных игроков российского транспортно-экспедиторского рынка. ВСЕ они без исключения не являются ЕДИНОЙ структурой, а представляют собой конгломерат мелких, формально самостоятельных компаний.

Автора могут спросить, а как же быть с российскими дочками крупнейших западных транспортно-экспедиторских фирм? Они же созданы по совершенно иному принципу. Да, это так, но мы не можем считать их «истинно» российскими компаниями, ибо здесь «национальность» определяется не по стране регистрации, а по происхождению учредителей. Кстати, 100% принадлежность к мощной иностранной транспортно-экспедиторской группе, и наличие иностранного же топ-менеджмента совершенно не являются защитой оттого, что российская дочка сумеет избежать участи «донора почки».

И еще одно маленькое наблюдение автора, не совсем по теме этой статьи, но уж коль речь зашла об иностранных дочках, то… Весьма часто менеджеры низшего и среднего звена в таких компаниях абсолютно не стесняются брать «откаты» с клиентов, оправдывая свой поступок тем, что тем самым они «как бы» компенсируют свой моральный дискомфорт и материальную неудовлетворенность от того, что им приходится «горбатиться» на иностранцев.

Таково мнение автора. Он никому его не навязывает, а просто счел необходимым поделиться им со всеми желающими.

 

Список использованных источников:

1. Родин М. Ю. Оценка и повышение конкурентоспособности транссибирского транзитного маршрута, Автореферат дисс. к.э.н.- С.-Пб: СПбГУВК-ЛИВТ.- 24.03.2006.- 24 с.

2. Ст. 19.1 Закона РФ "О таможенном тарифе" от 21.05.1993 N 5003-1, цитируемая статья введена Федеральным законом от 08.11.2005 № 144-ФЗ.

3. п.1 ст. 164 Налогового Кодекса РФ, в редакции федерального закона от 5 августа 2000 №117-ФЗ

4. Гришанина Т. Рождение экспедитора

5. данные взяты с сайта АЭР: http://www.far-aerf.ru/members/main.htm

6. C. Seaton Reducing the stress of overbookings.// The Container shipping Manager, March-April 2007

7. Антонов Д.Л. Интеграция России в систему международной торговли транспортно-экспедиторскими услугами. Дис. …канд. экон. наук: 08.00.14. –М., ВАВТ, 2005

8. Г. Минцберг Структура в кулаке: создание эффективной организации; пер. с англ., СПб.: Питер, 2002, 512 с.

 

-------------------------------------

[1] Например: Левиков Г.А. Управление транспортно-логистическим бизнесом. Учеб пособие. 3-е изд., дополн, исправл.- М.: ТрансЛит,2007.-224 с.

[2] см. например: Фарафонова О.Е. Совершенствование системы управления контейнерными перевозками на российских железных дорогах: Дис. ... канд. экон. наук: Москва, 2003, 156 с.; К.Кирсанов Кто перевозчика обидит// Логистик & Система, 2005 , №5

[3] см. например: Саркисов С.В. «Управление логистикой», Москва. Дело, 2004

[4] см. например: Саркисов С.В.Управление логистическими цепями поставок: Учеб. пособие.- М.: Дело, 2006

[5] Например: Кузнецов А.П. Методологические основы управления грузовыми перевозками в транспортных системах.- ВИНИТИ РАН, 2002. -276 с.

[6]Например: Костоглодов Д.Д. Управление движением товарных и финансовых потоков в макрологических системах: дисс. докт. Экономич. Наук..- СПб, 1998

[7] Примером такой «борьбы» служит высказывание Вице-президента ОАО РЖД Х.Ш. Зябирова, когда в одном из своих из интервью он открыто сравнил экспедиторов с «паразитами на теле слона» (Forwarding companies are like ticks on an elephant's body.) Желающие убедиться лично могут посмотреть здесь: L. Pronina RZD Declares War on Forwarders // Moscow Times, May 17, 2004, p.7( прим. Авт.- А.Г.)

 

Андрей Голубчик

Доктор делового администрирования,

Генеральный директор транспортно-экспедиторской компании «ТИС Регион»

(Транспортная группа ФЕСКО).

Вестник транспорта №11-2007

 

СКЛАД ЗАКОНОВ

 

 

  Яндекс цитирования