Основы организации отдела логистики

 

Четких правил по построению работы отдела логистики не существует так же, как и сама логистика не дает общих рецептов и универсальных решений. Однако опыт компаний, уже прошедших этот путь, определяет этапы, на которые стоит ориентироваться. Особого подхода требует создание отдела логистики на дочернем предприятии иностранных компаний. Безусловно, принципы организации логистической службы в таких фирмах имеют свои специфические особенности.

 

Многие российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняют исключительно представительские функции. Обязанности по импорту товара на территорию РФ и дальнейшему его продвижению на российском рынке возложены на официальных дистрибьюторов. В этом случае отдел логистики дочерней компании не занимается разработкой цепи поставок и обеспечением их бесперебойной работы, нет также необходимости в управлении запасами, в складском хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов и занимает промежуточное место между самой логистикой и Customer Service.

Однако все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров в Россию, организовать дистрибуцию через собственные склады.

Если принято решение о том, что российский филиал иностранной компании нуждается в собственном полноценном отделе логистики, а не отдает ее на аутсорсинг и не пользуется логистическими службами дистрибьюторов, то следует начать выстраивать его деятельность таким образом, чтобы достигнуть в первую очередь системности в работе.

 

Различие функций

Прежде всего следует обратить внимание на неуместность попыток скопировать оргструктуру аналогичного отдела материнской компании, поскольку перед отделами логистики российского филиала и самой западной компании стоят разные задачи. Разберем их.

Первое отличие

Западная компания выступает в роли экспортера, во многих случаях является также и производителем. При этом очень редко западная компания работает исключительно на экспорт в Российскую Федерацию. Чаще всего поставки производятся как минимум в страны СНГ и Восточной Европы. Если же речь идет о крупном концерне, то цепочки поставок охватывают весь мир.

Второе отличие

Структура работы логистического департамента выстраивается в соответствии со стоящими задачами. Это может обусловить наличие в органиграмме головной компании подразделения, занимающегося производственной логистикой, а также распределение труда логистов «по странам», так как специфика пакета документов, требований к транспорту и пр. чаще всего определяется не столько характеристиками продукта, сколько требованиями законодательства той или иной страны.

Третье отличие

Процесс таможенного оформления не занимает в логистической цепи европейской компании такого места, которое отводится ему в России. Исходя из этого ориентироваться на европейскую схему нельзя. Во всяком случае при формировании группы, ответственной за таможенное оформление. С другой стороны, на российский отдел логистики не возложена задача подтверждения факта вывоза товара за пределы ЕС для получения права на освобождение от уплаты НДС. А для многих европейских поставщиков эта проблема является достаточно острой, поэтому для ее решения очень часто выделяется отдельная группа сотрудников.

Четвертое отличие

Большая часть российских импортеров предпочитает забирать груз в Европе на условиях самовывоза, что освобождает европейских коллег от необходимости прорабатывать транспортную составляющую по российскому направлению. Если нет потребности, нет и подразделения. Однако его отсутствие в материнской компании автоматически означает, что в «дочке» должны иметься сотрудники, которые возьмут на себя заботы о выборе транспортного партнера, транспортировке, оформлении необходимых для вывоза с территории ЕС документов, мониторинге поставок и пр.

Пятое отличие

В Европе уже давно появились и хорошо зарекомендовали себя компании, специализирующиеся на логистике химрынка (так же как и других специфических отраслей), поэтому европейские коллеги могут отдать складскую и транспортную логистику на аутсорсинг надежному партнеру. Передача части функций на аутсорсинг находит отражение и в структуре отдела. Дочерние же фирмы в России не всегда имеют возможность передать часть направлений логистическим операторам.

Современная стадия развития рынка логистических услуг в нашей стране позволяет с успехом использовать стандартный пакет услуг, в то время как передача работы со специфическим товаром на аутсорсинг не представляется возможным. Это заставляет компанию держать в штате не только сотрудников, ответственных за складское хозяйство или транспортное обеспечение, но и персонал, занимающийся курированием строительства складов. Во многих случаях эти обязанности возлагаются на департамент логистики.

Шестое отличие

Логистические технологии, используемые европейскими партнерами, не всегда находят применение в России. Дело тут и в необъятных просторах нашей Родины, и в инфраструктуре, и в наличии складов в близком доступе, позволяющих использование технологии «ложный JIT». Различия в законодательной базе, касающиеся как таможенного оформления, так и правил ведения документооборота, налогового и бухгалтерского учета, также не позволяют слепо копировать методы организации работы западных коллег.

 

Создаем отдел

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

 

Набираем персонал

Выстроив на бумаге примерную схему будущего отдела и написав соответствующие инструкции, приступаем к набору персонала. Здесь можно пойти двумя путями: предоставив главам подразделений или групп полномочия по подбору следующего звена персонала либо самостоятельно набрать всех логистических сотрудников. Многое тут зависит и от корпоративных стандартов, и от того, насколько повезло при подборе менеджеров среднего звена, а также от ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что набрать персонал, который полностью будет отвечать вашим ожиданиям и соответствовать требованиям, прописанным в инструкциях, сразу не удастся.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе подбора персонала к вам может прийти специалист, который не слишком вписывается в имеющуюся схему. Но его опыт и профессионализм могут настолько пригодиться в новом отделе, что имеет смысл сделать некоторое отступление от плана и, быть может, подкорректировать органиграмму. Часты случаи, когда, проведя ряд собеседований с соискателями, оценив реальные предложения на рынке труда, выслушав мнения и кандидатов, и кадровых агентств, компании отступают от первоначальной схемы.

Таким образом, можно сравнить этап подбора персонала с этапом экспертной оценки существующего плана. Не стоит игнорировать мнение специалистов со стороны, даже если вы не планируете заключать с ними в дальнейшем трудовое соглашение. Во-первых, их мнение может быть продиктовано имеющимся опытом, в том числе и опытом по организации аналогичных отделов – быть может, не на уровне создателя, но хотя бы на уровне участника. Кроме того, взгляд постороннего человека, как правило, является свежим, «незамыленным», поэтому он может заметить то, что ускользнуло от глаз сотрудников компании.

 

Основные требования к персоналу

Первоочередным требованием к персоналу является знание языка. Как правило, достаточным условием является английский на хорошем уровне. Тем более что все больше иностранных концернов объявляют английский корпоративным языком и призывают к ведению документооборота именно на нем. Однако опыт показывает, что если штаб-квартира расположена не в англоговорящей стране, то переход на англоязычный документооборот дается с большим трудом именно представителям штаб-квартиры, а не российского филиала.

Часть документации может все еще оформляться на языке страны, где расположена штаб-квартира. Кроме того, крупные иностранные корпорации могут сами заниматься закупкой транспортных услуг для обеспечения доставки груза. Очень часто также и транспортные компании расположены в стране продавца, то есть английский язык не является родным и для представителей транспортников.

Тот факт, что язык общения не является родным для всех участников логистического процесса, существенно затрудняет коммуникацию между ними, что может привести к плачевным последствиям. Специалисты по логистике со знанием двух языков являются непозволительной роскошью для любой компании. Тем не менее стоит позаботиться о том, чтобы в рамках подразделения отдела был как минимум один специалист, способный изъясняться на языке той страны, где находится головная компания.

Вторым аспектом, который следует учитывать при подборе персонала, является определенная «дикость» логистического рынка в России. К сожалению, для многих российских компаний является нормой несоблюдение законодательства, требований к ведению документооборота и пр. Наивно полагать, что грешат этим только небольшие отечественные фирмы. Даже реномированные экспедиторские компании могут совершенно спокойно прислать к клиенту транспорт без каких-либо документов, даже без банальной доверенности. Для удешевления перевозки груз может быть отправлен через знакомого перевозчика безо взяких документов вообще, а расплачиваться с ним будут из кармана в карман.

Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе и связанных с ВЭД, иной раз всерьез полагают, что жить и работать по законам невозможно. Для них в порядке вещей запустить товар по «серой» схеме, «нарисовать» сертификат, выставить счет на одну компанию, а отгрузить товар другой.

Естественно, что с точки зрения законности и правильности документооборота такие действия недопустимы в любой компании, но в случае с иностранной фирмой они недопустимы вдвойне по следующим причинам.

1. Иностранная компания проверяется не только отечественными аудиторскими компаниями и госструктурами. В них существует довольно жесткая система внутреннего аудита. Поэтому то, на что за определенную мзду закроют глаза налоговики и аудиторы, может неожиданно всплыть при внутреннем аудите и обернуться серьезными неприятностями для всех сотрудников компании.

2. Иностранная компания дорожит своей репутацией, и одним из приоритетов ее работы в стране является неукоснительное соблюдение местного законодательства. Никто не хочет наблюдать за падением своих акций по всему миру из-за сертификатов, «нарисованных» где-то в России. Иногда проще распустить весь штат представительства и набрать персонал заново, чем проводить воспитательные беседы.

3. Госорганы также с большим вниманием относятся к деятельности иностранных компаний в России, чем к работе российских. Грубое нарушение законов может привести к тому, что представительство или ее иностранное руководство потеряет аккредитацию.

Проще говоря, не стоит принимать в дочернюю компанию иностранной фирмы человека, занимавшегося, допустим, снабжением палаток на Черкизовском рынке. И вовсе не из снобизма, а потому, что у такого специалиста уже сформировалось свое представление о правилах ведения бизнеса, изменить которое даже при наличии большого желания с его стороны будет крайне трудно.

 

Совершенствуем на практике

Организация отдела логистики в дочерней компании иностранного концерна, кроме определенных неудобств и сложностей, имеет и ряд преимуществ. Во-первых, начало организации отдела уже положено, в материнской компании имеется схема поставки, которую можно взять за основу и внести в нее коррективы с учетом особенностей российского законодательства и потребностей российского получателя. Откорректированная и расписанная по шагам схема поставки покажет, какие подразделения необходимы в будущем отделе логистики, какие функции за ними будут закреплены.

Работая над созданием отдела логистики, стоит учесть и тот факт, что отдел не является замкнутой системой. На него возлагается задача по достижению компромисса, то есть: координация работы различных департаментов и поиск оптимального для всех подразделений решения той или иной проблемы.

После того как основной этап работы над созданием отдела будет сделан, можно начинать работу. Однако не следует ожидать, что все пойдет «как по рельсам». Следующий год придется потратить на обкатку разработанной схемы, найти ее слабые места – те моменты, которые не могли быть учтены на этапе разработки проекта. Практика подскажет более интересные логистические решения, а также укажет на целесообразность перераспределения ряда функций. Поэтому стоит внимательно присмотреться, насколько удобно сотрудникам выполнять возложенные на них задачи.

Тот факт, что большинство сотрудников данного отдела являются на фирме людьми новыми, способствует повышению их мотивации, причем общей. Желательно превратить за этот год сотрудников нового отдела в сплоченную команду, ориентированную на совместный результат и идущую к общей цели. Если не удалось создать команду изначально, то сделать это в дальнейшем будет гораздо труднее. Между тем логистика является одним из тех направлений, в которых командный настрой играет очень большую роль.

С особым вниманием отнеситесь к оценке эффективности деятельности нового отдела. Но помимо сравнений контрольных показателей, следует ориентироваться на общее впечатление от работы, насколько легко дается достижение этих показателей. Является ли каждая поставка авралом или за короткое время сотрудникам удалось довести стандартные логистические операции до автоматизма, насколько форс-мажор выбивает отдел из колеи, как легко работники справляются с нестандартными задачами. Если по всем вышеперечисленным показателям результаты отвечают требованиям, переносите акцент на оптимизацию самих логистических процессов, совершенствование цепочки поставок

Мария Канаева

Начальник отдела логистики Lanxess АО "Байер"

Статья опубликована в журнале: "Логистика и управление"

 

СКЛАД ЗАКОНОВ